Managers et Directeurs: Impliquez-vous et Osez !

C’est la période des objectifs, des budgets bouclés pour l’année et des entretiens individuels d’évaluations. Parfois même c’est maintenant qu’il faut s’adapter à une nouvelle réorganisation.

C’est une période importante qui amène souvent à réfléchir à ses fonctions, sa position,  ses envies…et ses frustrations.

Parmi les discussions qui ressortent souvent, vient inlassablement la critique envers la hiérarchie managériale.

Qu’entend-on le plus souvent?

  • On me demande des indicateurs et des tableaux de bord pour qu’une décision soit prise. Mais l’exigence est telle en terme d’exhaustivité que même si j’y arrivai dans les temps impartis, les moyens fournis et en partant de l’hypothèse que tous les paramètres peuvent être modélisés et quantifiés, je ne vois pas la plus-value de mon Manager ? Moi aussi je peux prendre sereinement ce genre de décision !
  • On me reproche que certains projets n’ont pas avancé assez vite alors qu’ils dépendaient d’orientations qui n’ont pas été données à temps. Je conçois mes objectifs comme une cible à atteindre par tous MES moyens, et non pas en dépendant des autres, parce que dans ce cas il s’agirait d’objectifs groupés et ce n’est pas le cas puisque moi seul est potentiellement mis en cause. Pourquoi mes Managers ne prennent pas aussi leur part de responsabilité ?
  • Pourquoi les initiatives sont-elles si lentes à être initiée, et lorsque c’est le cas, la mise en place doit-elle se faire en mode urgence ? Pourquoi la hiérarchie est-elle si prudente mais m’interdit par la suite un planning tout aussi prudent ?
  • Je ne veux pas qu’on me reproche un projet qui, s’il avait réussi, ne m’aurait pas profité et serait tout à la gloire de mon manager (« un grand classique celle-là non? »)

Il faut revenir à la base et aussi à quelques postulats:

  1. La hiérarchie est peut-être contradictoire, maligne voire suspecte mais ton Manager, lui,  est honnête (sauf exceptions)
  2. Ton Manager, comme chacun des employés, n’a qu’un seul objectif: conserver son poste et faire augmenter son salaire
  3. Dans le même temps il a une aversion totale au risque et ambitionne une meilleure qualité de vie
  4. Conséquence: quand on lui impose une grosse pression, il va naturellement border son champs d’action et faire redescendre en la sur-multipliant cette pression à ses subordonnées (toi donc en l’occurrence). En quelque sorte et en vertu de loi précédente, il va transférer sa prise de risque à son équipe.
  5. Il a beau être honnête, si un projet à réussi, c’est quand même grâce à lui – qui a su attribuer les bons rôles et les bonnes tâches aux personnes les plus adaptées à cette mission. En revanche si le projet a échoué, il est clair que son jugement, correct forcément correct, était biaisé par des considérations qu’ « on » lui avait caché (« Untel était censé être un expert ou telle SSII nous a envoyé de mauvaises ressources contrairement à leurs habitudes etc. »)
  6. Son honnêteté mise à part, il n’a que très peu d’influence sur la politique salariale de son équipe. Cela « vient d’en haut » – que ce soit pour les bonus ou les augmentations. Inutile d’insister de son côté, il n’y pourra rien et sa propre hiérarchie encore moins. De plus on préfère augmenter les petits jeunes (dont 3% d’augmentation ne représentent pas même un 0.5% d’augmentation  de votre salaire) parce qu’ils sont plus enclins à partir et que vous, vu votre âge (la trentaine), vous réfléchirez à deux fois avant de quitter la maison mère. Se pose évidemment la question de la bijectivité de son rôle: Un Manager qui redescend les instructions de la Direction, doit aussi remonter les « requêtes » de la base…

Alors ?

Que faire ?

Pour moi déjà, un Manager doit être considéré comme un Directeur en tous points, le périmétre d’action étant plus restreint évidemment.

Qu’est ce que cela signifie ?

  • Que sa prise de risque soit un de ses objectifs. Tout comme un Directeur, on ne s’attend pas à ce qu’il respecte scrupuleusement et mécaniquement des process qui peuvent ne pas aboutir et échouer. Un Manager devrait être suffisamment libre pour parvenir au succès de ses projets. Et cette liberté à un prix: le risque inévitable de se planter. Monétisons lui ce risque ! S’il atteint son objectif ce n’est 100% (le « meet ») mais 110% (le « stretch ») de bonus. S’il termine plutôt c’est 150% de bonus (« super-stretch »). S’il échoue c’est 0% et s’il a des talents de négociations pour justifier un retard ou une mise en place, c’est entre 0 et 100. Rien de grave, niveau RH, s’il n’obtient que disons 30% : remplace-t-on un PDG parce que la crise de 2009 à fait mal à son entreprise ? Non, on évalue sa vision, ses compétences et son plan. Faisons de même avec les Managers: une « mauvaise note » ne devrait pas signifier un danger pour sa carrière (une succession d’échecs est en revanche à discuter et encore ce n’est pas automatique)
  • Une fois l’audace et la liberté permises, forçons les Managers à s’impliquer davantage dans les projets et pas se contenter de Tableau de Bord (« Dashboard » ou « KPI-Key performance Indicator » etc..). Comment ? qu’ils s’obligent à passer disons un quart de leur temps dans l’opérationnel. Qu’il (re-)mettent les mains dans le cambouis. Qu’ils hument l’atmosphère du projet. L’implication -quoique partiel-est à ce prix.
  • Audace, implication mais aussi liberté de ton: Un Manager doit pouvoir faire remonter librement ce qui ne va pas en ne risquant pas une mauvaise évaluation ou en craignant d’écorner son image de brillant dauphin. Là encore, il faut prévoir dans ses objectifs des rapports réguliers (un par trimestre par exemple) synthétisant le ressenti des équipes, les voies d’améliorations/ axes de progrès voire les critiques ouvertes envers la Direction. Qui franchement craindrait de prendre la température sociale avec cette méthode si simple ?

Il me semblerait alors qu’une communication plus saine et un dialogue plus efficace s’instaureraient au sein des équipes.

Mais comme dans tout, le principal obstacle n’est pas finalement de faire bouger les méthodes . Mais les mentalités…

À propos trente-trois
Papa encore trentenaire, contrarié et jamais contrariant, je souhaite pouvoir dégager suffisamment de temps pour pouvoir aborder tous les sujets qui me questionnent, m'interrogent et me révoltent (car oui, camarade, ça me révolte). Conscient que cette description est pour le moment inintéressante, je vous engage à œuvrer dans les commentaires qui vont suivre pour en savoir plus...

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